E-book FM Logistic: Ukryty koszt zmienności w logistyce

Wzrost sprzedaży nie zawsze oznacza proporcjonalny wzrost wyniku finansowego. Dobrym przykładem jest sytuacja, w której przy tej samej sprzedaży zmiana zestawów z 16- na 8-sztukowe może oznaczać dwukrotnie więcej operacji co-packingowych. To jeden z przykładów opisanych w e-booku FM Logistic „Kiedy wzrost przestaje być zyskiem. Ukryty koszt zmienności i moment zmiany modelu operacyjnego”.

#ad

Promocje, krótkie serie czy nowe warianty produktów często destrukcyjnie wpływają na procesy operacyjne, generując koszty, których na pierwszy rzut oka nie widać.

Wzrost sprzedaży jest naturalnym celem biznesu. Z perspektywy logistyki znaczenie ma jednak nie tylko to, ile produktów trzeba obsłużyć, ale również ile pracy wymaga ich przygotowanie. Promocje, krótkie serie, nowe warianty czy dodatkowe wymagania dotyczące opakowania mogą oznaczać konieczność przepakowywania towaru, dodatkowe operacje i zmiany harmonogramów.

Wyzwanie dużej zmienności

W stabilnych warunkach większy wolumen oznacza zwykle proporcjonalnie więcej pracy. Przy dużej zmienności ta zależność często jednak przestaje być liniowa – jedno przesunięcie może wpływać na kolejne zadania i zwiększać obciążenie całej operacji.

– Sam wolumen nie mówi nam jeszcze, jak trudna będzie jego obsługa. Inaczej wygląda realizacja jednego dużego zlecenia czy powtarzalnej serii, a inaczej kilkunastu krótkich kampanii wymagających częstych zmian. Moce operacyjne są kombinacją technologii, ludzi, powierzchni i czasu, który mamy na przygotowanie – mówi Michał Wawrzyńczak, Business Development Director w FM Logistic, autor opublikowanego właśnie e-booka.

Koszt wykonania to nie wszystko

Najłatwiej policzyć to, co widać bezpośrednio: czas potrzebny na wykonanie zadania, wykorzystane materiały czy sprzęt. Na tej podstawie można porównać np. koszt przepakowania produktów we własnym magazynie z ceną tej samej usługi realizowanej przez operatora. Taka kalkulacja nie pokazuje jednak, jak realizacja tego zadania wpływa na pozostałe procesy.

W e-booku „Kiedy wzrost przestaje być zyskiem. Ukryty koszt zmienności i moment zmiany modelu operacyjnego” Michał Wawrzyńczak wyróżnia trzy poziomy kosztu: wykonania, zakłócenia i decyzji. Koszt wykonania obejmuje bezpośrednie nakłady związane z realizacją zadania. Koszt zakłócenia pojawia się natomiast wtedy, gdy dodatkowa operacja wpływa na pozostałe procesy – np. angażuje pracowników, zajmuje część powierzchni magazynowej albo wymaga zmiany harmonogramu.

Koszt decyzji

Najtrudniejszy do uchwycenia jest jednak koszt decyzji. Pojawia się wtedy, gdy ograniczenia operacyjne zmuszają firmę do rezygnacji z możliwości sprzedażowych – np. dodatkowej promocji lub zamówienia, których nie można obsłużyć bez zakłócenia pozostałych procesów. Kosztem nie jest wtedy samo wykonanie pracy, ale utracona szansa biznesowa.

– Problem zwykle nie zaczyna się od tego, że nagle brakuje nam ludzi czy miejsca. Wcześniej pojawia się coraz więcej zmian planu, dodatkowych uzgodnień i przesuwania zasobów. Nadal jesteśmy w stanie wykonać tę samą pracę, ale wymaga ona od zespołu znacznie więcej wysiłku i podejmowania na bieżąco decyzji. Tego typu sytuacja jest sygnałem, że warto sprawdzić, czy obecny model operacyjny nadal jest efektywny – wskazuje Michał Wawrzyńczak z FM Logistic.

Efekt domina

Im więcej zmian trzeba wprowadzać w trakcie realizacji, tym trudniej utrzymać zaplanowany rytm pracy. Jedno opóźnienie może uruchomić efekt domina. Jeśli np. przesuwa się dostawa opakowania, trzeba zmienić termin realizacji kampanii.

Ta może nałożyć się na kolejny zaplanowany projekt i nagle dwa projekty, które miały być obsługiwane w różnych tygodniach, potrzebują jednocześnie tych samych zasobów. Problem, który zaczął się od braku jednego komponentu, przenosi się wówczas na kolejne obszary operacji. W efekcie koszt pierwotnego zakłócenia nie ogranicza się już do samego przesunięcia terminu.

Kiedy warto zmienić sposób działania?

Nie każda zmienność oznacza, że dotychczasowy sposób działania wymaga zmiany. Jeśli dodatkowe procesy są powtarzalne, można je dobrze zaplanować i nie zakłócają podstawowej działalności, realizacja własnymi zasobami może być najbardziej efektywnym rozwiązaniem.

Sytuacja zmienia się, gdy krótkie serie, promocje czy różne warianty produktów regularnie wymagają reorganizacji pracy. Jednym z możliwych rozwiązań może być wówczas przekazanie części takich procesów operatorowi logistycznemu. Outsourcing może objąć m.in. konfekcjonowanie produktów, czyli przepakowywanie, etykietowanie, przygotowywanie zestawów promocyjnych, ale też kompleksową obsługę krótkich serii.

– Nie każdą operację opłaca się przenosić na zewnątrz. Jeżeli proces jest stabilny, powtarzalny i dobrze wykorzystujemy własne zasoby, taki model może działać bardzo dobrze. Outsourcing zaczyna mieć wartość wtedy, kiedy pozwala przejąć część zmienności i dzięki temu utrzymać podstawową operację w zaplanowanym rytmie. Dlatego nie warto porównywać wyłącznie kosztu wykonania konkretnej czynności. Należy patrzeć na to, jaki wpływ dane rozwiązanie będzie miało na całość operacji – podsumowuje Michał Wawrzyńczak.